国产PLM的怪现象之屁不懂的菜鸟指导企业千万转型

寂静回声

在中国工业软件的宏大叙事中，我们听惯了“卡脖子”、“国产替代”、“自主可控”这些热血沸腾的词汇。然而，当我们把目光从宏观的战略高地，通过高倍望远镜聚焦到微观的执行层面——那些真正背着电脑包、穿梭在工厂车间的PLM实施顾问身上时，你会看到一幅极具讽刺意味的画面：
一群拿着仅够糊口的薪水、甚至不如送外卖自由的年轻人，正在试图指导那些年产值百亿、掌握国家核心制造技术的企业如何进行研发管理。

如果你去招聘网站上翻一翻，会发现一个残酷的真相：一个拥有3年经验的PLM实施顾问，其薪资水平往往只相当于互联网大厂一个应届毕业生的起薪，甚至更低。
在北上广深，Java开发、前端工程师、算法工程师的薪资早已一骑绝尘。而PLM顾问，这个需要懂数据库、懂Java、懂业务流程、懂机械制图、懂项目管理的“全能型人才”，月薪往往卡在一个尴尬的区间。
“我是做工业软件的，听起来很高大上，实际上时薪算下来不如便利店店员。”一位入行5年的PLM资深顾问自嘲道。由于项目制的特点，乙方公司为了控制成本，极力压低人力支出。因为在工业软件的竞标中，软件本身的折扣已经打到了骨折，唯一能压榨出利润的，只剩下实施人员的工资。

互联网人的工作环境是带人体工学椅的写字楼、免费的健身房和零食柜。而PLM顾问的工作环境，通常是城市的边缘——工业园区。
制造业工厂为了节约地价，大多建在远离市中心的郊区，甚至十八线县城。PLM顾问的生活轨迹就是：
周一凌晨，拖着行李箱赶最早的航班或高铁，奔赴几千公里外的工厂。
周一到周五，驻扎在客户现场。办公地点可能是嘈杂的车间旁，或者是临时搭建的活动板房，甚至是充满了机油味的仓库角落。
住在每晚150元的快捷酒店，吃着工厂油腻的食堂，晚上回到酒店继续写文档、改配置直到深夜。
周五晚上，再拖着疲惫的身躯，跨越半个中国回家。
这种“出差如流浪”的生活，不是偶尔为之，而是常态。一年365天，有250天在路上。这导致了PLM顾问极高的离婚率和单身率。他们是数字化转型的推手，却也是家庭生活的逃兵。

如果仅仅是累，尚可忍受。PLM行业最大的荒诞在于：“顾问”二字的含金量正在极速贬值。
真正的PLM咨询实施顾问，应该是什么样的？他应该是一个“T型人才”：
懂工业： 理解研发设计、工艺制造、质量管理，知道什么是E-BOM、M-BOM，懂CAD软件。
懂管理： 熟悉IPD、TS16949、GJB等管理体系，能梳理业务流程。
懂软件： 熟悉PLM系统的底层架构、数据模型、配置逻辑。
培养这样一个合格的顾问，至少需要3-5年的项目历练。但在国内极其内卷的乙方市场环境下，“速成鸡”模式成为了主流。

为了降低成本，大量的乙方公司（包括国内外知名厂商的代理商）倾向于招聘廉价的应届毕业生。
第一个月：学软件操作，背PPT。
第二个月：跟着老顾问去项目上做会议记录。
第三个月：换上一身不合身的西装，印上一盒名片，头衔写着“高级实施顾问”，直接被派到客户现场独当一面。
这些年轻人，连螺丝钉是怎么设计出来的都不知道，连ERP和MES的区别都没搞清楚，就被推到了前线。

当这群“速成顾问”坐在会议室对面，面对的是客户方谁？
是头发花白的总工程师，是搞了二十年研发的部门经理，是由于常年画图眼睛高度近视的技术骨干。
这不仅是尴尬，更是一场灾难。

顾问说： “系统逻辑就是这样的，你们的业务流程必须改，要适应系统。”（其实是因为他不会改配置，或者不懂为什么业务要这样流转）。
总工说： “我们做非标自动化的，边设计边采购是常态，你让我BOM定型了再发料，生产线就停了！”
顾问说： “这是标准功能，这是最佳实践。”（其实这只是软件厂商为了省事设定的默认值）。
结果就是：外行指导内行。
客户觉得乙方是骗子，不懂业务乱指挥；乙方觉得客户是土包子，甚至顽固不化，不愿意接受先进理念。
最终，系统上线了，流程跑不通，工程师怨声载道，PLM变成了“昂贵的电子文件夹”，甚至变成了研发人员的“电子镣铐”。

PLM行业流传着一个诅咒：乙方公司是行业的“黄埔军校”，也是人才的“抽血站”。
由于薪资低、压力大、出差多，乙方公司根本留不住有经验的人。一个PLM顾问的职业生涯路径通常是这样的：
0-2年（菜鸟期）： 在乙方公司受虐，也就是所谓的“练级”。拿着微薄的工资，跑遍全国各地的工厂，被客户骂，被项目经理骂，在痛苦中疯狂吸收知识。
3-5年（成熟期）： 终于搞懂了业务，也能独挡一面了。这时候，他看了一眼银行卡余额，又看了一眼发际线，决定“跳船”。
去向一：跳槽去甲方（客户方）。 很多大型制造业企业（车企、电子大厂）即使给不出互联网的高薪，但也远高于乙方，且工作稳定、不用出差、朝九晚五，还能掌握话语权，从“被骂的乙方”变成“骂人的甲方”。
去向二：转行互联网。 只要懂一点Java开发，或者懂一点产品经理的逻辑，跳槽去互联网公司做SaaS、做后台，薪资立马翻倍。

对于乙方实施公司来说，他们永远留不住资深专家。稍微培养出来一个，立马被挖走。
于是，乙方公司永远是一群新手在做项目。
去年的项目经理离职了，今年换个刚毕业两年的顶上；核心开发跑路了，临时找个外包来填坑。

客户支付了昂贵的实施费，期望得到专家的服务。
但乙方为了利润，只能派新手。
新手搞砸了项目，客户拒付尾款，或者压低二期项目的价格。
乙方利润更低，更招不起牛人，只能招更便宜的毕业生。
这就是PLM实施领域的死循环：低价中标 -> 人才流失 -> 交付质量差 -> 客户不满意 -> 价格更低。

人才的断层，带来的不仅仅是项目交付的困难，更深层次的痛点是：中国工业软件行业知识积累的中断。

PLM不仅仅是一套代码，它是**“工业知识的容器”**。
SAP之所以强大，不是因为它的代码写得有多好，而是因为它沉淀了德国工业几十年甚至上百年的管理经验。它的软件里预置的流程，就是最佳实践。
而我们的现状是：
由于实施顾问流动性太大，大量的行业经验（Know-how）存在于顾问的脑子里，随着他们的离职而烟消云散，并没有沉淀到软件产品中。

因为顾问不懂行业最佳实践，面对客户提出的奇葩需求，他们无法用专业的知识去引导客户（Consulting），只能无底线地迎合客户（Customization）。
客户要个按钮，就加个按钮；客户要个报表，就写个报表。
最后，把一个标准的PLM软件改得面目全非，变成了一个“畸形的怪物”。

当这个资深顾问离职后，新来的顾问面对这一堆被魔改过的代码，完全看不懂。
如果下一个项目是同行业的客户，本应该复用上一个项目的经验。但因为人走了，文档没留全，经验没固化进产品，新顾问只能从零开始，重新造轮子。
这就是为什么国产PLM软件发展了这么多年，依然觉得“不好用”、“没内涵”的核心原因。软件是铁打的营盘，但流水的顾问带走了灵魂。

如果把制造业比作一个巨人，那么PLM就是巨人的大脑和神经系统。
而实施顾问，就是给巨人做神经外科手术的医生。
试问，如果医院里的神经外科医生，都是刚毕业三个月、拿着微薄薪水、每天加班到凌晨的实习生，你敢让他给你动手术吗？
但中国的制造业，正在让这样一群人给自己的研发体系“动手术”。
这不仅是PLM厂商的危机，更是中国制造业数字化转型的隐患。